Finanzierungsplan erstellen: Umsatz, Kosten und Kapitalbedarf

Finanzierungsplan, Finanzplan und Kapitalbedarfsplan: die Begriffe sauber trennen

Der Finanzplan bildet die Unternehmensentwicklung in Zahlen ab. Er zeigt, ob sich die Gründung wirtschaftlich lohnt und wie viel Kapital dafür nötig ist, und gilt als Herzstück des Businessplans. Er umfasst die gesamten Finanzen des Unternehmens – Kosten, Kapitalbedarf, Umsatz und Liquidität – und gliedert sich in Teilpläne, etwa den Kapitalbedarfsplan. Dieser beantwortet die Frage, in welcher Höhe Fremdmittel benötigt werden.

Der Finanzierungsplan ist selbst Teil des Finanzplans und typischer Bestandteil des Businessplans. Anders als der Kapitalbedarfsplan zeigt er nicht die Höhe des Mittelbedarfs, sondern aus welchen Finanzierungsquellen das Kapital stammt. Er stellt den zuvor ermittelten Kapitalbedarf dem verfügbaren Eigen- und Fremdkapital sowie etwaigen Fördermitteln gegenüber und plant gegebenenfalls mittel- und langfristig, aus welchen Quellen weiterer Kapitalbedarf gedeckt wird.

Für das Bankgespräch ist diese Trennung entscheidend: Banken und Investor:innen schätzen häufig anhand der Zahlen ein, ob der Kredit inklusive Zinsen zurückgezahlt werden kann; der Finanzierungsplan gibt ihnen einen schnellen Überblick über die finanzielle Lage und das Risiko eines Firmenkredits. Für dich selbst ist der Finanzplan ein Controlling-Instrument: Abweichungen und finanzielle Risiken werden früh sichtbar, solange noch Zeit zum Gegensteuern ist.

Kapitalbedarf ermitteln: Gründungskosten, Investitionen und laufende Ausgaben zusammenführen

Der Kapitalbedarf wird vor dem Finanzierungsplan ermittelt, weil dieser ihn nur noch den Finanzierungsquellen gegenüberstellt. Sinnvoll ist eine Gliederung nach drei Blöcken: einmalige Gründungskosten, Investitionen und laufende Ausgaben bis zum Erreichen der Tragfähigkeit. Zu den Gründungskosten zählen etwa Rechtsformwahl, Anmeldungen, Beratung, Erstausstattung, Kautionen und die erste Buchhaltungssoftware; Investitionen sind langlebige Wirtschaftsgüter wie Maschinen, Fahrzeuge, Umbauten oder IT-Ausstattung, die getrennt von den laufenden Kosten erfasst werden.

Die laufenden Ausgaben sind der Teil, der in Gründungsplänen am häufigsten unterschätzt wird. Dazu gehören Miete für Räume und Maschinen, Gehälter der Mitarbeiter:innen – und der eigene Lebensunterhalt, weil die Gründung nicht sofort ein Gehalt abwirft. Der Kapitalbedarf reicht damit nicht bis zum Gründungstag, sondern bis zu jenem Monat, in dem die Einzahlungen die Auszahlungen aus dem laufenden Betrieb decken. Für diese Anlaufphase gehört eine Reserve in den Plan, die ungeplante Mehrkosten und verzögerte Zahlungseingänge abfedert.

Rechne den Bedarf in Monatsschritten statt in Jahressummen: Nur so siehst du, in welchem Monat die Lücke am größten ist und wie hoch das Darlehen oder die Eigenmittel tatsächlich sein müssen. Eine Umsatzsteuer-Voranmeldung, eine Quartalsversicherung oder eine Anzahlung für Ware fallen zu einem konkreten Zahlungstermin an – der Kapitalbedarf folgt diesen Terminen, nicht dem Jahresdurchschnitt.

Umsatzplanung: von der Preiskalkulation zur realistischen Absatzmenge

Die Umsatzplanung ist der erste Schritt und setzt auf der Preiskalkulation aus dem Businessplan auf. Du schätzt ab, wie viel du in den ersten Wochen, Monaten und Jahren verkaufst, und multiplizierst die Absatzmengen mit den kalkulierten Preisen. Der Gründerservice der WKO führt die Preiskalkulation als eine der sieben zentralen Fragen eines Businessplans; davor stehen Produkt oder Dienstleistung, Zielgruppe, Standort, Markt, Vertrieb und Marketingmaßnahmen. Diese Punkte liefern die Begründung für die Mengen, die du in der Umsatzplanung ansetzt.

Berücksichtige, dass das Angebot neu am Markt ist: In der Praxis steigen die Verkaufszahlen neu gegründeter Unternehmen zunächst langsam an. Ein Plan, der im ersten Monat bereits die Hälfte des späteren Umsatzes annimmt, ist für Banken und Investor:innen unglaubwürdig. Bei neuen Angeboten ist ein flacher Anlauf über mehrere Monate die realistischere Annahme.

Lege die Annahmen offen: Wie viele Kund:innen erreichst du über welche Kanäle, wie oft kaufen sie, welcher Durchschnittsbon ergibt sich daraus? Wenn du diese Herleitung mitschreibst, kann dein Gegenüber die Zahl nachvollziehen – und du kannst sie nach einigen Monaten mit den Ist-Zahlen vergleichen und korrigieren.

Kosten ordnen: umsatzabhängig, laufend, einmalig

Die umsatzabhängigen oder variablen Kosten ergeben sich direkt aus der Produktherstellung oder den erbrachten Dienstleistungen. Dazu zählen Einkaufspreise für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Einkaufspreise für Waren, Transportkosten und Energiekosten. Sie schwanken von Monat zu Monat mit der Produktions- und Absatzmenge, was in der Finanzplanung laufend berücksichtigt werden muss. In der Gastronomie besteht dieser Block vor allem aus dem Wareneinkauf von Getränken und Lebensmitteln; die Einkaufspreise schwanken je nach Lieferanten, Mengenrabatten und Saison – der Wareneinsatz ist daher regelmäßig nachzurechnen und nicht einmalig festzuschreiben.

Die laufenden Kosten – oft Fix- oder Betriebskosten genannt – sind das Gegenstück: Sie fallen in der Regel konstant jeden Monat an und schwanken nicht in direkter Abhängigkeit von der produzierten Menge. Typisch sind Miete und die Gehälter der Angestellten; Löhne und Marketingkosten werden im Finanzplan als eigener Block geführt. Variable und laufende Kosten ergeben zusammen die Gesamtkosten des Unternehmens; beide werden in der Gewinn- und Verlustrechnung kalkuliert und sind später für das Controlling relevant.

Achte auf Mischkosten: Abschreibungen und Energiekosten ändern sich zwar, folgen aber keinem linearen Verlauf entlang der Produktionsmenge. Je nach Betrieb werden Energiekosten daher als variable Kosten oder als Mischkosten geführt – wichtig ist, dass du dich für eine Behandlung entscheidest und sie im Plan durchhältst. Gründungskosten und Investitionen bilden eigene Blöcke und gehören nicht in die laufende Kostenrechnung, weil sie nur einmal bzw. über die Abschreibung wirken.

Deckungsbeitrag und Mindestumsatz: die Tragfähigkeit prüfen

Zieht man vom Umsatz die variablen Kosten ab, erhält man den Deckungsbeitrag. Diesen kannst du pro Stück oder für den ganzen Betrieb rechnen; pro Einheit ergibt er sich aus dem Verkaufspreis minus den variablen Stückkosten. Die Stückkosten lassen sich über die Kostenauflösung ermitteln, bei der fixe und variable Kosten anteilig berechnet werden. Im sevDesk-Lexikon zeigt ein Beispiel aus der Saftproduktion den Mechanismus: Bei Rohstoffkosten von 30 Cent pro Liter entstehen bei 850 produzierten Einheiten 255 Euro variable Kosten, bei 890 Einheiten 267 Euro – die fixen Kosten bleiben davon unberührt.

Angenommen, der Verkaufspreis liegt bei einem Euro: Es bleiben 70 Cent Deckungsbeitrag pro verkaufter Einheit, das sind 70 Prozent des Umsatzes. Diesen Deckungsbeitrag stellst du den laufenden Kosten gegenüber. Erst wenn die Summe der Deckungsbeiträge die laufenden Kosten übersteigt, trägt sich der Betrieb; davor deckt jeder Verkauf nur einen Teil der Fixkosten, und die Lücke muss über den Kapitalbedarf finanziert werden.

So kommst du zum Mindestumsatz: Teile die laufenden Kosten durch die Deckungsbeitragsquote, wenn du vom Umsatz ausgehst, oder durch den Deckungsbeitrag pro Stück, wenn du die notwendige Absatzmenge suchst. Der Gründerservice der WKO rechnet genau diesen Zusammenhang anhand einer Masseurin durch und zeigt, wie Fixkosten, variable Kosten und Mindestumsatz zusammenspielen. Das Ergebnis der Rechnung gehört in den Finanzplan: Es sagt dir und deinen Financiers, welche Absatzmenge erreicht werden muss, damit die laufenden Kosten überhaupt gedeckt sind.

Wichtige Kennzahlen im Finanzierungsplan

Finanzierungsquellen dem Kapitalbedarf gegenüberstellen

Im Finanzierungsplan ordnest du jeder Position des Kapitalbedarfs eine Quelle zu: Eigenmittel, Fremdkapital und Fördermittel. Die Summen müssen sich decken – für jede geplante Ausgabe ist geklärt, woher das Geld kommt und zu welchen Konditionen. Der Finanzierungsplan plant auch mittel- und langfristig, aus welchen Quellen weiterer Kapitalbedarf gedeckt werden soll.

Im Idealfall lässt sich die Finanzierung aus Eigenmitteln stemmen; für diese Finanzierung aus eigener Kraft steht der Begriff Bootstrapping. Die Mehrzahl der Gründer:innen benötigt jedoch externe Kreditgeber, etwa bei der Anschaffung von Maschinen oder beim Auffüllen des Warenlagers. Beide Wege gehören transparent in den Plan, weil sie das Risiko unterschiedlich verteilen.

Kreditgeber wie Banken oder Investor:innen lesen den Finanzierungsplan als Risikoeinschätzung: Sie entnehmen ihm, wie das Unternehmen finanziell dasteht und wie hoch das Risiko eines Firmenkredits wäre. Je Position gehören deshalb Laufzeit, Zinssatz und Tilgung in die Darstellung, bei Fördermitteln zusätzlich die Bedingungen, unter denen sie zurückzuzahlen oder zu behalten sind. Rechne Förderungen nicht als gesichert, solange kein Zuschlag vorliegt – bis dahin bleiben sie eine offene Position im Plan. Für die Beratung in Österreich begleitet der Gründerservice der WKO Gründer:innen durch diese Fragen.

Liquidität planen: monatliche Zahlungsströme statt nur Jahreszahlen

Liquidität und Kapitalbedarf sind in der bewährten Gliederung des Finanzplans ein eigener Punkt, getrennt von Umsatz- und Kostenplanung. Das ist der Teil, in dem Zahlungszeitpunkte statt Jahresergebnisse stehen: wann Kundenzahlungen eingehen, wann Lieferantenrechnungen, Löhne, Mieten und Abgaben fällig sind. Ein Unternehmen kann rentabel wirtschaften und trotzdem zahlungsunfähig werden, wenn diese Zeitpunkte auseinanderlaufen.

Plane deshalb in Monatsschritten und führe Anfangsbestand, Einzahlungen, Auszahlungen und Endbestand je Monat. So siehst du, in welchem Monat der niedrigste Stand auftritt und wie groß die Finanzierungslücke dort tatsächlich ist. Engpässe zeigen sich so, bevor sie eintreten – verzögerte Zahlungseingänge oder ein schwacher erster Monat sind dann schon im Plan abgebildet und nicht erst in der Krise.

Der Finanzplan bleibt nach der Gründung ein Controlling-Instrument: Vergleiche die Ist-Zahlen monatlich mit dem Plan, um den Erfolg im Blick zu behalten und finanzielle Risiken früh zu erkennen und zu handeln. Weichen die Werte ab, ziehst du die Planung nach – der Plan ist ein Steuerungsinstrument, kein Dokument für die Schublade.

Rentabilitätsrechnung und Szenarien: Chancen und Risiken sichtbar machen

Die Rentabilitätsrechnung schließt den Finanzplan ab. Sie setzt Umsatz und Kosten ins Verhältnis zum eingesetzten Kapital und zeigt, ob sich der Kapitaleinsatz rechnet – als jährliche Größe, damit sie mit dem Umsatz- und Kostenplan konsistent bleibt. Sie ist der Punkt, an dem sich die Frage, ob sich die Gründung wirtschaftlich lohnt, in einer Zahl beantworten lässt.

Ergänze die Rechnung um Szenarien: Umsatz und Kosten werden bei verschiedenen Annahmen simuliert, um über geeignete Szenarien zu einer Abschätzung von Chancen und Risiken zu gelangen. Üblich ist ein Basisszenario mit den wahrscheinlichsten Annahmen, ein Best-Case und ein Worst-Case. Variiere dafür wenige, aber wirksame Größen – etwa Absatzmenge, Verkaufspreis, Wareneinsatz und Zahlungsziel – und führe jedes Szenario durch die Liquiditätsplanung, weil sich die Wirkung nicht im Gewinn, sondern in den Monaten zeigt.

Wichtig ist, die Szenarien nicht mit Scheingenauigkeit zu überladen: Es gibt kein allgemein gültiges Muster für den Finanzplan, und ein Plan mit Cent-genauen Werten über fünf Jahre wirkt nicht seriöser, sondern weniger glaubwürdig. Beschränke dich auf Annahmen, die du begründen kannst, und dokumentiere sie – dann kannst du sie nach einigen Monaten mit den Ist-Zahlen abgleichen.

Vom Muster zur eigenen Gliederung: Reihenfolge, Annahmen und typische Fehler

Als bewährte Reihenfolge hat sich eine Gliederung etabliert, die gemeinsam mit Banken und Investoren erarbeitet wurde: Umsatzplanung, umsatzabhängige Kosten (variable Kosten), Betriebs- bzw. laufende Kosten inklusive Löhne und Marketingkosten, Gründungskosten, Investitionen, Liquidität und Kapitalbedarf, Finanzierungsplan und abschließend die Rentabilitätsrechnung. Der Aufbau folgt der Logik, dass jede Zahl auf der vorhergehenden aufsetzt: Aus dem Umsatz ergeben sich die variablen Kosten, aus beiden der Deckungsbeitrag, daraus der Kapitalbedarf, und erst danach die Frage der Finanzierung.

Ein allgemein gültiges Muster gibt es trotzdem nicht – im Internet finden sich unterschiedlichste Gliederungen, und du darfst die Reihenfolge an dein Vorhaben anpassen. Entscheidend ist, dass die Annahmen nachvollziehbar dokumentiert sind: Woher kommt die Absatzmenge, wie wurde der Preis kalkuliert, wie hoch ist der Wareneinsatz, mit welchem Zahlungsziel rechnest du? Häufige Fehler sind ein zu optimistischer Anlauf in der Umsatzplanung, vergessene variable Kosten, reine Jahres- statt Monatsbetrachtung sowie Förderungen, die als bereits zugesagt behandelt werden.

In Österreich begleitet der Gründerservice der WKO Gründer:innen durch die sieben zentralen Fragen des Businessplans; Theresa Schmidt vom Gründerservice führt in einem Video Schritt für Schritt durch Produkt, Zielgruppe, Standort, Markt, Vertrieb, Marketing und Preiskalkulation und rechnet Fixkosten, variable Kosten und Mindestumsatz an einem Beispiel durch. Als Hilfsmittel werden dort „Plane for You“ (plan4you.online) für die Finanzplanung und „Ideen → Business“ (i2b.at) für die inhaltliche Ausarbeitung genannt. Für die Buchhaltung nach der Gründung existieren ebenfalls Vorlagen und Tools, mit denen sich die Planzahlen laufend gegen die Ist-Zahlen halten lassen.